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从淘宝店到上市公司，80后莆田老板从一根数据线起家，年营收超60亿

文|王卓林

“从2011年到2012年，我签了11份租赁合同，一直在毁约、搬家公司、搬仓库。”绿联科技创始人张庆森描述了那些略显疯狂的岁月。然后，他笑着透露了答案，“因为销量增长太快，一个月后我刚租的仓库就不够用了，直接从一两百平米增加到了三千平米。”

这段经历成为他创业初期的“成长之痛”，但却让他感到快乐。如今的绿联科技（以下简称“绿联”）进驻于深圳市龙华区传统高科技产业园区，紧邻东莞电子信息产业集聚区。占地5栋办公楼，外观简洁低调。

鲁联成立于2012年，是中国3C数码配件领域的领先品牌。 2022年至2024年，Greenlink年营收分别为38.39亿、48.03亿、61.70亿，年复合增长率为26%。 2024年7月，绿联在深圳证券交易所挂牌上市。截至发稿，其市值超过170亿元。

日前，来自世界各地的互联网商家来到绿盟总部采访张庆森。创始人很少接受公开采访。此次他透露了许多鲜为人知的经历，澄清了一些猜测，梳理了绿联的品类策略和全球布局，以及打造品牌影响力的策略。

故事开始于1983年，那一年，张庆森出生于福建莆田，后来就读于泉州杨恩大学。

2007年，张庆森大学毕业，在深圳一家港资企业从事外贸业务。两年后，他辞职并开始自己创业，瞄准了两个机会。首先，中国市场智能手机风潮逐渐兴起，带动配件市场繁荣；其次，得益于线上渠道红利，淘宝的用户规模和交易规模爆发式增长，影响力不断扩大。

“绿盟的第一个机遇就是抢占‘互联网地产’。”

张庆森解释说，当时他在淘宝上抢了一家店，卖手机、电脑周边，从无到有，有巨大的流量红利。这也成为消费电子行业的发展窗口期。 “线下渠道基本被封锁，因为货架理论，SKU非常有限，销售困难，我们判断没有能力支撑线下业务。”

如今新品牌常用的一些策略是张庆森十多年前推出的。在开淘宝店的初期，他在店里写下了一个相当简单的退货标准：“有什么不满意，可以包邮退货，即使心情不好，也可以选择退货。”结果，退货的人并不多，“服务”成为了鲁联的品牌标签之一。这些服务给消费者留下了深刻的印象，并赢得了一批忠实的用户。

线上起步后，鲁联很快找到了第二次机会，以差异化产品满足用户需求。

2011年，高清电视在中国开始普及。当时电视高清线一般只有一种规格，就是1.8米，换算成6英尺。为什么有这个规范？原来深圳当时外贸业务很多，国内销售的高清线大部分都是按照国外市场标准，但并不适合中国家庭。

为了找到符合用户需求的产品，张庆森担任客服人员，调研买家。很快，鲁联推出了0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多个规格的电视高清数据线，销量持续攀升。他们还将这一创意复制到了手机数据线中，赢得了用户的青睐。

今年，鲁联的营业额达到了新的突破，团队也面临着文章开头提到的频繁搬仓的“幸福烦恼”。

春江水暖鸭先知的话，绿联抓住了行业最前沿的第三个机遇，那就是跨境贸易。

2014年，深圳被列为跨境电商进口试点城市。同年，Greenlink还通过了苹果的MFi认证，其配套产品得到了苹果的官方认可，并且比原装数据线更便宜。于是，鲁联开始了全球化布局，首先入驻亚马逊，将产品销往欧美市场。随后几年，其市场已布局全球100多个国家和地区。

一路走来，张庆森经历了许多“关键战役”，有胜利，也有失败。

例如，2020年，他预测了iPhone 12不配备充电器的销售策略，因此提前下了1000批次芯片的订单。消息一经证实，他立即前往工厂制作充电器，拉大了与其他厂商的产能差距，产品迅速风靡全球。但在产品研发方面，从数据线、充电头、充电器、NAS等，每个品类平均研发技术积累时间基本都在5年以上，极其考验企业的毅力。

“快乐之战”让绿联取得了长足的进步，而“痛苦之战”则磨练了经验。 “变量是构成成败的关键因素之一，有风险，也有机遇，关键是时机非常重要。”

《天下网商》认为绿联成为行业领先者的关键因素如下：

1. 利用商业洞察来锚定趋势转折点，捕捉和转化机会。

基于行业判断，绿联多次捕捉并抓住关键机遇，取得领先地位。比如，抓住电商红利，从淘宝入手，跟随平台转型和品牌化，开设天猫旗舰店，在白标市场脱颖而出；在移动电源产品方面，绿联在国家发布3C认证要求之前进行标准化设计并投产，抢占行业转型先机；当跨境电商机会出现时，绿盟启动全球布局。

2、洞察用户需求，寻找“窄门产品”，用技术驱动产品迭代，构建品类矩阵。

张庆森以差异化规格的高清电视数据线打开市场，随后投入技术研发拓展品类，形成充电、传输、音视频、存储、移动外设共五个品类，覆盖用户全场景需求。氮化镓充电器、NAS私有云等产品因解决用户痛点而成为热门产品。 2024年，充电和传输将占收入的66.48%。

3、依托区位优势和供应链集群，形成成本优势。

绿联占据供应链区位优势，深圳聚集大量供应链及专业人才。鲁联除了投资两家自有附属工厂外，还与优质供应商形成了高效、稳定的合作体系，降低生产成本。毛利率稳定在37%以上，高于行业平均水平。此外，品牌还在欧美、东南亚等市场设立海外仓，优化物流和售后服务，提升用户体验。

4、“国内+海外”、“线上+线下”全渠道覆盖，布局全球销售网络。

在国内市场，鲁联覆盖天猫、京东、抖音等电商平台以及线下门店。天猫渠道收入占国内市场的27%。品牌自2014年起拓展海外市场，通过速卖通、亚马逊、eBay、Shopee等平台进入欧美、日本、中东、南非、东南亚等100多个国家和地区，形成全球网络。 2024年，海外收入占比将超过50%。

5、注重组织力量建设，打造企业核心战斗力。

绿色联盟通过组织建设提升核心作战能力。比如，主张“利用五星级酒店的能力开发沙县小吃”、“不能用华强北的想法做华强北的产品”。即要用高规格进入小品类，提高产品品质和差异化。他还主张用网格化管理打造集团作战队伍，培育经营者，主张“对品类、对渠道”。

对于绿色联盟来说，IPO是一个里程碑节点。从闭门修炼到站在资本市场的聚光灯下，将面临更加复杂的市场规则和投资者的审视。然而，透明的财务信息也会增加市场信任。借助此次公开发行，公司有望扩大规模，提高市场份额和品牌影响力。

作为公司的一号人物，张庆森显得相当清醒。在他看来，如果没有办法迅速让大家从上市的喜悦中回来，“那么问题就会出现”，“很多时候事情进展顺利，实际上已经埋下了危险的种子”。

这种自我警示，体现了深圳3C产业集团——的生存法则。在这片被誉为“硬件硅谷”的热土上，不乏明星企业的诞生。然而，在大浪中，只有刻入基因的危机感品牌才能渡过难关。

其中有绿联、Anker、DJI、影石、韶音等知名品牌，都是细分电路领域的佼佼者。这些中国制造业的领先品牌通过技术创新、供应链优化和全球化，成功进入世界市场，具备了与国际大品牌竞争的能力。

消费电子行业的竞争已从规模扩张转向技术、生态、全球化的多维度竞争。未来，“AI智能”将成为行业发展的新方向。大量新品牌或白牌可能会找到新的弯道超车机会，成为行业的“新鲶鱼”。对此，鲁联“以食为先”，投入研发，探索AI智能领域的新加法。

从一家三人团队打造的淘宝店，到市值过百亿的上市公司，绿联完成了从草根到巨头的跨越。能否在科技丛林中扎根并不断长出新根，是上市后的终极问题。

以下是 《天下网商》 与绿联创始人张清森的对话内容，有删减：靠外贸业务赚取内贸业务的启动资金《天下网商》 ：我们这些年走访的创业者，有些人可能是工作十年，万事俱备，摸爬滚打之后觉得条件成熟了，出来创业了。有些人是从一开始就不想打工，所以毕业就创业。您在工作两年后创业，有什么契机吗？张清森：我以前工作的贸易公司主要从事出口业务，生产主板和显卡。当时中国已经开始销售一体机、笔记本和整机，还没有组装机。我觉得那些日子已经过去了，主板显卡越来越难制作，所以我出来发现数据线最适合我们。

《天下网商》 ：您之前说“要用五星级酒店的实力去开沙县小吃”，这有具体含义吗？比方说是做工艺、做品牌还是做品类？张清森：因为我是福建人，所以对沙县小吃很了解。沙县小吃有品牌力和知名度，但与大酒店相比并不高端。那我希望如果用五星级酒店的实力在沙县开一家小吃，可以比作绿色联盟，就是建立一个高层组织加入一件小事。这五星级酒店的能力和他们自己一样好吧？我们建立了这个组织能力，进军HDMI高清线市场，胜率还是比较高的。

《天下网商》 ：2009年-2012年，您刚创业的3年，是不是延续了之前的外贸经验，主要做代工业务？张清森：我是做一些OEM加工的，但是2009年创业的时候，开了一家淘宝店。我的梦想不是出口，而是利用国外市场的利润拓展国内市场。当时国内市场上有一些比较有实力的配件品牌。但我认为他们对数据线考虑得还不够。所以我们回来并开始使用电缆。

我认为国内市场肯定比国外大。那时我在国外无法打造品牌，只能给别人做OEM。如果不控制价格，这不是一个长期的解决方案。如果你只做外贸业务，你只有执行订单的能力。为什么叫秩序呢？这是命令，也是命令。如果再这样下去，将来你就会失去对市场的认识，这对公司来说是一个巨大的风险。

因为我没有启动资金，所以我只能做这件我不想做的事情，赚钱，然后做我长期想做的生意，打造中国品牌。所以之前，我们砍掉了海外客户的OEM业务。我终于可以不做他们的生意养活自己了，而且我们到目前为止很少做代工业务。从2015年开始，我们将海外机构转型为海外品牌团队。

《天下网商》 ：你砍掉的时候，OEM的业务占整体营收多少？张清森：当时还占百分之几十，而且一年上亿的生意，所以我们就不想再做了。因为我觉得一个公司只能有一个口号，我们不能让大家都觉得委屈，去做一些长期看不到希望的事情。 2015年，绿色联盟在中国有了一定的知名度。我觉得我们不能再把核心资源浪费在代工上，回归到品牌上。

《天下网商》 ：2009年淘宝开店的时候，有很大的流量红利，你应该是能赚到钱的，还需要靠外贸来支持内贸吗？张清森：开店肯定是有利可图的，但是因为需要积累一定的物资库存，所以在创业初期必须要有足够的资产。从第一天起我们就从未遭受过损失。虽然你在成长，但是资金却无法支持。今天你赚一元钱，明天你就要生产五元钱的产品。

如果我们只做家务，供应商不愿意帮我们做，因为他们可能只能下50个或100个订单，而且资金有限。因为有外面的订单，我带了一些货在国内销售。一开始是非常卑微的。当时深圳制造企业没有人关注国内询盘。

不用华强北的思路做华强北的产品《天下网商》 ：您的数据线和华强北的有什么区别？当时是觉得华强北的产品也卖得贵吗？张清森：华强北我从来没说过贵。华强北相当于基于沙县小吃的能力，开设了沙县小吃。我去看了华强北最大的柜台，基本就两三个人。他们也开了淘宝店，但没有开天猫店。当时天猫还叫淘宝商城。只需使用简单的相机拍照并上传页面即可。页面比较简单。

很多人说绿盟是从华强北开始的。其实我们没有，但可以说是从华强北的思路出发的。后来品牌还不错的时候，我们就开了专柜，卖了一段时间。

一开始我并不想去华强北。如果我进华强北，我会用华强北的思路，也就是用沙县小吃的思路，开一家沙县小吃店。我的想法是升级华强北的产品。我们非常认真地拍摄，使用单反相机并拥有工作室。当时我们还对产品进行了设计，升级了包装，保证了整个产品体验的品质。

我们的注册地一直在龙华，以前是给华强北供货的。如果说我们是从“广东华强北”出发的，那也没关系，我们也不反驳。

《天下网商》 ：您是怎么筛选出数据线这个品类的？张清森：因为我只懂数据线，不想让客户对我失望。我白手起家，搬几块砖还是靠谱的。我最能拿数据线，但是拿不了很多大东西，所以基本没有。我只是使用质量更好、性价比更高的产品。其实这是小米最早的思考。

当时我们做的比较多的是电脑和电视的连接。我剪的数据线是有选择性的。早期，中国的经济实力雄厚的用户享受生活并有生活质量的心态。我们的高清数据线HDMI线是中国最高级的人群使用的，用电脑连接电视的人，用机顶盒连接电视的人。他们还关注1080P2K，后来又关注4K8K。

《天下网商》 ：您早期数据线的供应链资源有接触过吗？过程中有遇到过困难吗？张清森：供应链资源在华强北。这项技术相对容易找到。只要你敢下单，他就接。我们在寻找供应商方面也遇到了一些困难。早期，深圳的供应商给我们写邮件的方式是固定的。引文均为英文。我们把它们翻译成中文，然后给他们解释。

早期，深圳公司只有外贸业务员，没有内贸业务员。整个深圳、整个品类的制造都是对外的。我更觉得中国市场有机会。因为所有的制造思维和研究都着眼于海外需求，而不关注国内需求。内需肯定有，中国有这么大的市场。

而且淘宝出来了，我们肯定敢做。否则，我们就得用我们的产品去说服顺电、苏宁、国美。他们不可能给我们柜台，铺设1米到50米长度的数据线，但互联网有长尾效应。

长尾效应是指很多局部需求、低频需求得到了解决、供给、关注。这是一个非常大的电子商务机会。也就是说，原本不希望解放的痛点将在电商中得到解放、适应、关注和支持。这时候，用户就会感谢你了。

古早的“无理由”退货条款，造就差异化服务《天下网商》 ：您开淘宝店时第一波种子用户是哪里来的？张清森：我们做广告，我也开直通车。一开始，我从事客服运营，团队三人：我、小唐、小翔。我们基本上一天在线16个小时。现在唐先生成为了我们国内的负责人，小翔就去做采购了。

我们在页面上写了一句话，至今仍是经典，当时相当轰动。我写道，“如果您有任何不满意，可以包邮退货。即使您心情不好，也可以选择退货。”事实上，后来很少有人退货，这实际上是无理由退货。那个时候，人们在与人交流时，会感到非常情绪化。如果跟客服说心情不好想要退货，邮费我们出，这样商家就很有诚意了。所以，当很多产品无法做到差异化的时候，诚信才是核心竞争力。

我是从用户的角度提出这一点的。因为我怕客服服务不好。如果你今天想退货，客服会告诉你是不是有什么问题？顾客会认为你是在自找麻烦。但如果他先这么说，他觉得这个人一定是真心的，那我就先看看我是不是有什么问题。如果我们站在他的角度去思考、反思、考虑，消费者也会站在我们的角度考虑。大多数消费者还是理性的。

但以后就不敢这样写了。当规则制定得太仁慈时，你就会被欺负。如果今天真有人下了1000个订单，然后又给你退货，你会怎么说？你不可能打赢官司，因为这是你的承诺。所以这个东西只能随着时间的推移而改变。

入局“单一品类不能成为的品牌”的品类《天下网商》 ：与绿联同时期起来的品牌相比，您觉得绿联的独特之处在哪里？张清森：他看到的风景完全不同。他看的是碗里的东西，而我们看的是整个数字行业。我们的品类逻辑和很多品牌不一样。

你看到我们正在放弃什么吗？移动电源、耳机。这两件事我们去年才正式开始做，之前也失败过一次，因为门槛很高。为什么后来我们要做移动电源呢？因为时代变了，商业环境和消费者习惯发生了巨大的变化。华为、小米都在卖移动电源，移动电源很难支撑一个品牌。

接下来是耳机。因为这几类的流程都非常成熟，大家只是选择一个方案而已。品牌之间的壁垒已被打破。

服装业也是这样发展起来的。早期安踏肯定是做鞋的，但现在已经变成了运动概念。种类齐全，衣服、鞋子、袜子、书包。耐克也一样，现在也崇尚生活。还有成功的服装品牌优衣库和lululemon。基本上，他们抓住一个客户后，充分发掘潜在价值，然后匹配他的（需求）。现在很多奢侈品牌也是如此，基本上都是全链条的，因为获客成本太高了。

《天下网商》 ：在转换线之外的拓品，绿联一步一步是怎么做的？张清森：我们是第一个进入手机数据线类别的。我们生产苹果认证的手机数据线。我们是中国第一家。我们一开始就失败得很惨。我们销售的数据线对于消费者来说可能看起来很贵，但实际上卖得非常便宜。经过认证的数据线售价30元。我卖了19块钱，没人要。许多某某品牌并非原创或经过认证。售价不只一两块钱，也卖到29元。他们卖得比我好。这就是品牌力。后面我们会通过营销告诉大家，是有区别的，以后（销量）只会增加。

当时我们亏了很多钱，但是为什么我们一定要做手机数据线呢？因为手机数据线属于频率比较高的品类。如果我们一直做低频产品，比如HDMI线转换器，你可能五年、十年才会买一个，但你不会每天都买。幅度会有所不同。虽然销量不错，但只能靠吸引新客户。

同时，我们生产充电器。第一个充电器是小米的，手机内置的充电器是直接给我们的。我们不能同一个东西出现质量问题，把质量放在第一位。当时，销售充电器的成本为17、18元，售价为19.9元。加上快递费，每个充电器就要损失几块钱。

虽然我们一直在亏钱，但这场仗我们不能输。经过时间的演变和信誉的积累，我们终于获得了客户的认可。

2020年，我们预测iPhone 12不会配备充电器，所以我们提前购买了1000万批芯片用作充电器。消息一确定（苹果发布会），我们就下了订单（生产）。这是非常关键的一点，带动了我们充电头的销量。后来整个行业都断货了，但是我们在全世界都卖得很好。我们是英国、美国、德国唯一一家（货源充足）。

《天下网商》 ：那移动电源是什么时候起来的？张清森：去年。因为2024年8月国家规定移动电源只有获得3C认证才能销售，很多品牌都会等到2024年才转用。而且我们2023年底就开始做3C认证，那年我们做了几千万，2024年我们做了几亿。所以我们很幸运。那一刻，移动电源的产品品质和布局陡然提升。所以时机非常重要。

变量是构成成功或失败的因素之一。它们是机遇也是风险。对于企业来说，出现变数时该怎么办？绿盟品牌从低端到高端。我们一直在寻找变量，从最简单的高清线到整个电脑外设，再到高频数据线、充电器，再到移动电源，再到现在的耳机。因为耳机的整个产业化必须以芯片为基础。

我们其实很早就布局了NAS。早期是移动硬盘。后来我们加了网线，就有了一个系统。看来事情并没有那么简单。我们在这里吃过很多苦，掉过很多坑，但我想这就是绿联成长必须付出的代价。我觉得现在NAS还是有核心竞争力的。即使大公司试图这样做，也很容易落入陷阱。

《天下网商》 ：在拓品过程中，有失败的案例吗？张清森：其实失败的情况还有很多。我们做移动电源一路失败，做充电器一路失败，而且失败已经持续了五年多了。每个产品在成功之前都会经历惨痛的失败。只要境内上市的产品没有成功，我们就不会轻易放弃。我们习惯于多品类经营，因为我们有矩阵式的组织结构。

《天下网商》 ：您在业务板块上的研发投入，大概比例是什么样子？张清森：比例最高的肯定是NAS。其他充电方式的投资较高。我们的比率足够您的成功，并且研发费用恰到好处。我们的逻辑是，进入游戏后，希望能够带动品类的发展。如果在取得成功后就停止研发投入，那么这种成果将是短暂且不可持续的。

如果你是这个品类的负责人，那么就看你如何服务用户了。是否还有更大的痛点尚未被发现或解决？研发投入也是一场防御战。如果整个组织都在思考未来，你就能推动品类发展，这意味着你不会落后并保持品类技术领先。

《天下网商》 ：与友商比起来，绿联的研发费用投入高吗？张清森：很多企业都说研发费用很高。以某公司为例。它的研发费用很高，但实际上单一产品品类的研发费用率很低。它运营着100条生产线，研发投入大量，但分配给每个核心品类的金额却很少。事实上，该类别越成功，公司在研发方面的投资就越少。因此，研发投入的绝对成本和有效成本是不同的。

鲁联生产车间

适合多品类经营的矩阵式组织架构《天下网商》 ：怎么理解您说的矩阵式组织架构？张清森：我的逻辑是，每个平台、每个市场都必须有人负责。它是网格管理，有一个XY轴和一个绘制的网格。我们在这里倡导正确的品类和正确的渠道。

网格的每个单元最好都有专人负责，并由产品经理和渠道经理共同管理。天猫、速卖通等电商平台也是如此，运营加上品类经理组成了一个铁三角决策小团队。这里必须包括产品思维和渠道思维。绿色联盟注重运营商的密度，需要培养很多运营商，他们就是这个网格的负责人。我们评估业务成果并提供奖励。

什么是刚刚好？就看你的竞争因素和需求了，只要你能赢就行。我们用这个框架给大家提前尝试一下，感受一下。一开始你可能觉得不太对劲，但后来你会发现，它真的是恰到好处。事实上，我们有很多方法论可以在具体与抽象之间取得平衡。这是绿色联盟最重要的指导方针。

我只是看几个大格子，看看晴雨表，看看整个业务版图在哪里，这样以后的发展才不会乱。比如说日本市场就合适吗？如果你觉得还是不好，为什么不试试别的品类，或者几个品类加在一起呢？

我们所有的方法论都有点空洞。让我们从赚取合理的利润开始。哪里合理呢？什么叫合理？什么样的观点才是合理的？每个人心中都有一个。我们经营者的理念是，对得起您的心就够了。

我认为正确的品类和正确的渠道非常适合多品类经营的组织。我们关注的是大局。如果是垂直组织，他就不会考虑这些事情。一个老板，一个总监，一个经理，一个主管，也许两个主管，一个采购都会消失。这是最有效的，但该过程非常不安全。如果去掉一个，其他人就会有麻烦。如果以后想要改变这种效率，那就很难修炼了。

只是不要在不会发生问题的地方制造问题。我们求同存异。只要我们的性格基础不是太差，能调整一下就可以了。我接受人类的贪婪，但我不能接受存在巨大的道德问题。我常说，你在这里长知识了吗？如果你的个人知识没有增长，但你的财富却增长了，那么风险就非常高，因为不道德是非常危险的。

所以在我们的组织中，我们一直在讨论人和价值观。其实，做配件的企业也是有价值观的。 “为用户创造价值，提高员工幸福感，为社会发展做出贡献”。我们关注组织的温度和成长。

最正确的战略决策，就是只做一个品牌《天下网商》 ：您是在什么时候有做品牌的想法的？张清森：事实上，我们的内心始终是一个品牌。因为当时只有淘宝，没有别的，所以我们就用淘宝店作为我们的品牌。每个论坛都有我们绿色联盟的声音。

后来阿里巴巴升级后，我还看了黄若娜的书《冷眼看电商》。他表示，未来肯定会转型，整个电商一定要品牌化。然后我们在淘宝商城建了一个店，后来又改到了天猫。当时我们生产了100万元的货物，就在那里等着卖。其实当时的压力还是蛮大的。如果卖不出去，就变成库存，这是非常危险的。后来我发现天猫店的销量很快就增加了。

以后就不一样了。到了2012-2013年，很多工厂都认为，绿联你能做品牌，我们也能做。

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